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28.05

VILLA MARÍA, CÓRDOBA

22.02.2017 Columnista

Contabilidad basada en los clientes

Contabilidad basada en los clientes

FUNDAMENTO
Muchas empresas “miden” a sus clientes con criterios demasiado generalistas y heterogéneos que no siempre aseguran coherencia entre actitudes y resultados.

Los administradores necesitan verificar que aquellos clientes que contribuyen considerablemente a las utilidades de una organización, reciban un nivel comparable de atención. 

Para ello se debe aplicar “un sistema de costos por cliente” que informe acerca de la forma en que estos utilizan de manera diferencial los recursos de una empresa; pues es sabido que no todos consumen iguales recursos de la organización, ni tampoco generan iguales contribuciones marginales . Por ejemplo: no todos los clientes consumen iguales cantidades y tipos de productos, ni tampoco requieren el mismo esfuerzo en marketing para lograr la venta; más aún en los casos donde las condiciones de pago son negociables y existen ciertas operaciones con distintos componentes financieros implícitos (cliente que paga de contado versus cliente que paga financiado)
Todo esto no lleva a la conclusión que cada operación y por lo tanto cada cliente le proporciona a la empresa una utilidad distinta, es decir habrá clientes más rentables que otros, e incluso pueden existir algunos que generen perdidas por sus operaciones.

METODO 
Bien se sabe que con los métodos de medición tradicionales el objetivo de medir la utilidad por cliente en imposible, se debe tener conocimiento de las contribuciones marginales que se adjudican a cada producto y los costos fijos de la empresa.

El estudio trata de establecer cuales clientes son los que proporcionan una mayor contribución marginal de acuerdo a los productos comercializados, ya que estos estarían contribuyendo en mayor medida al sostenimiento de los costos fijos. Asimismo, decir que en la medida que una negociación arroje contribución marginal positiva debe ser concretada, sólo es válida si los costos fijos directos para esa operación resultan menores al aporte que esa operación hace (concepto que llamamos contribución marginal: Venta total menos costos variables totales  del mes). 

Otro axioma que revelamos con esta técnica es la que una mayor cantidad de operaciones ayuda a absorber de mejor manera los costos fijos. Si bien esto es cierto, es necesario adicionar información que revele los clientes que contribuyen de forma positiva aportando para cubrir los costos fijos y dejar la utilidad deseada y los que no llegan al nivel mínimo de aportación, con el propósito de readecuar el comportamiento de estos últimos sin descuidar la atención sobre los primeros.

Entrando en el terreno de los costos específicamente, digamos que el cliente se constituye de esta forma en un objeto de costo, es decir que pasamos de determinar el costo del producto a determinar el costo del cliente. Para ello debe ser factible adjudicarle costos directos, indirectos, de comportamientos variables o fijos. Entre ellos se ubican el trabajo del pedido específico, la tarea del vendedor, las bonificaciones, pago por ubicación de productos (si es detallista), implementación de publicidades, etc.

La ayuda de un sistema informático que asocie las ventas con la determinación de las contribuciones marginales aportadas por cada operación del cliente, constituirá el punto de partida del análisis al que se le agregarán los otros costos (directos o indirectos) imputables durante un período dado de tiempo. 

Los indicadores primarios de una buena gestión de los clientes han de ser: Los ingresos por cliente, la tasa de captación y la tasa de abandono de clientes, esta última asociada con la tasa de rotación. Otro registro importante ha de ser especificar cuáles son clientes de alto y bajo costo de servicio. A ellos se suman, secundariamente, una docena de indicadores financieros tan útiles como los anteriores para poseer una radiografía de nuestros compradores.

CONCLUSION
Pese a la clara ventaja que significa el conocimiento de la información basada en los clientes, es también sabido que en nuestro país es escasa o nula su implementación, sobre todo a nivel de las pequeñas y medianas empresas. 

Normalmente, ciertos grupos de clientes serán mucho más rentables que otros para una empresa. 
La identificación de las rentabilidades por clientes nos permitiría, por ejemplo, evitar volcarse improductivamente muchos recursos de marketing hacia clientes que no están interesados y sí en el grupo clave de clientes que aporta la mayor cantidad de beneficios.

Finalmente, y a modo de caso de aplicación real, una empresa de distribución farmacéutica detectó que sólo un 30 por ciento de los clientes eran rentables. Este grupo aportaba el 261 por ciento de la utilidad obtenida por la empresa, mientras que el 70 por ciento restante hacia “perder” el 161 por ciento de las utilidades. Lógicamente, a partir de contar con esta información, se pudieron deducir acciones orientadas a mejorar el comportamiento de los últimos y cuidar de manera más provechosa a los primeros.

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