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Durante el primer semestre de 2025, distintas consultoras como Michael Page y Randstad han publicado informes salariales que permiten detectar tendencias clave en materia de remuneraciones, beneficios y estrategias de compensación en el ámbito empresarial. Si bien los datos abarcan diversos tipos de organizaciones, ofrecen elementos relevantes para entender cómo se están moviendo las PyMEs, especialmente en un contexto de alta presión inflacionaria, desaceleración del consumo y dificultades estructurales para atraer y retener talento.

Dos relevamientos realizados entre enero y junio, que incluyeron muestras con alta presencia de PyMEs productivas y comerciales, reflejan una evolución salarial marcada por una doble tensión: la necesidad de ajustar sueldos por inflación y, al mismo tiempo, la obligación de ser prudentes en los costos ante la caída de la rentabilidad. Aunque los aumentos nominales de salarios superaron el 15% durante la primera mitad del año, esto no logró revertir la sensación generalizada de pérdida de poder adquisitivo, debido a que los rubros que más afectan el bolsillo (alimentos, salud, transporte) crecieron por encima del promedio inflacionario.

En este marco, las PyMEs enfrentan un dilema permanente: cómo sostener a su gente sin comprometer su viabilidad financiera. El impacto se observa de manera diferenciada según las áreas:

• Administración y Finanzas: se mantiene la demanda de perfiles técnicos, con conocimiento de normativa y manejo de herramientas de gestión. Sin embargo, muchas PyMEs tienen dificultades para igualar ofertas salariales de empresas más grandes.

• Producción: los técnicos especializados y supervisores siguen siendo claves. La rotación crece cuando no hay perspectiva de crecimiento o mejora económica.

• Ventas: el foco está en perfiles orientados a resultados. Se empieza a valorar más la combinación entre salario fijo y comisiones por performance.

Los beneficios corporativos ganan relevancia como complemento a la remuneración monetaria. Modalidades híbridas, días libres adicionales, cobertura médica ampliada y capacitaciones son algunas herramientas utilizadas para fidelizar talento, especialmente entre los mandos medios. No obstante, muchas PyMEs carecen de estructuras de RRHH formales o recursos para implementar políticas consistentes.

A esto se suma un problema estructural: la gestión del talento humano no siempre es prioridad. Los dueños de PyMEs suelen estar enfocados en la operación diaria, con poca capacidad para planificar a mediano o largo plazo. Esto deriva en decisiones salariales reactivas, atadas a la disponibilidad de caja, y no a criterios de desempeño o estrategia de retención.

En este escenario, surgen algunas recomendaciones clave:

• Incorporar esquemas variables por desempeño. Más allá de los aumentos generales, contar con un “plus” por mérito puede marcar la diferencia para retener a los perfiles más valiosos.

• Escalonar ajustes de manera inteligente. Frente al agotamiento de los aumentos mensuales (que se usaron en 2024), se está migrando a esquemas trimestrales o cuatrimestrales, con posibles ajustes finales o bonos extraordinarios.

• Diseñar planes de beneficios acordes al perfil de la empresa. No se trata de copiar modelos corporativos, sino de pensar qué puede ofrecerse realmente como propuesta de valor para el colaborador.

• Invertir en herramientas de gestión del desempeño. Aunque básicas, ayudan a legitimar decisiones salariales, detectar potencial y ordenar criterios de crecimiento interno.

En definitiva, el desafío no es solo financiero. Es también organizacional y cultural. En un año donde los márgenes son ajustados y la incertidumbre económica persiste, pensar en el talento como un activo estratégico y no solo como un costo puede marcar la diferencia entre sostener un equipo o ver cómo se desarma.